大搜车姚军红:用“不高兴”员工给你的组织号号脉

作者:发布时间:2019-10-02 11:23

本文转载自微信公众号:参加学院,演讲者:大搜车创始人姚军红

参加君说

从不爱搞组织到爱上搞组织,哪一点领悟促成了这一关键转变?

听起来虚无的价值观对企业发展能产生多大的影响?

为什么说企业根本没有转型不转型之说?

对于建组织而言,核心的核心究竟是什么?

……

继春天在北京模块即兴为自学社的同学们带来了一场精彩分享后(详情请戳:《大搜车姚军红:你在商业世界里住几楼?》),大搜车创始人姚军红同学又为刚刚结束的自学社杭州模块专门组织了一场大搜车参访。

同学们走进有着酷炫橘色集装箱外形的大搜车杭州办公地,在这一聚集着数千名大搜车员工的场所穿行,直观感受到了张贴在四处的醒目标语背后的大搜车文化,然后听姚军红同学极其系统而完整地讲述了大搜车的组织框架以及搭建过程中生发出的思考,度过了一个十分过瘾的下午。在此,我们节选了部分精彩内容分享给你,相信能激发你的思考。

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01

CEO是永远不可推卸的“首席组织官”

我曾经特别不喜欢搞组织管理。前段时间在湖畔上课听到的一句话让我很有感触,即一个CEO最需要克服两个词,一是懒惰,一是漠然。这让我反思,之前很多年自己对于组织管理其实都存在懒惰和漠然的态度。

员工达到1000人之前,大搜车一直是弱HR的状态,除了招聘、发工资及一些支持工作,公司员工甚至感觉不到HR的存在。当大搜车员工超过1000人时,有些问题苗头就冒出来了,当时的组织有点像“土匪窝”,只不过每一个小山头的“山大王”的能力都还不错,彼此也能相互协作,打仗能力很强。

一年半前,我开始感觉组织需要突破,否则将来发展会出很大的问题,为此我听了许多组织方面的课程。但开始听了大多没感觉,很多东西看起来挺好,但如果无法消化、无法掌握、无法调试,拿回去用就是死路一条。而且,很早之前我就认为HR老大这个角色很重要,找到不合适的反而是灾难。

后来我作过总结:为什么我喜欢思考业务,却不喜欢搞组织?

一个重要原因是我之前将组织理解为一个固定的框架,一套固定的流程规则,内心无法产生兴趣。但有一天我突然意识到,组织其实是可以创作的,我可以从头开始,完全按照自己的想法去设计一个组织。后来听到首席组织官系列课程创始人房晟陶也这么说,组织是一种创作,CEO是永远不可推卸的首席组织官。

由此才有了大搜车现在的组织框架。

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开门两件事:定战略与建组织

我认为,所有的企业创始人都面临两件事:一是定战略,想清楚业务怎么做;二是建组织,想清楚怎么做到。这两件事相互关联,它们可以周而复始地自循环,且可以不断调试。

不管叫“组织框架”,还是叫“组织模型”,每家公司、每位创始人都需要一套从战略调试到执行的系统。如果无法建立起这样一套系统,很多事情想到也做不到,我们很难知道员工的想法,也无法建立起对事情的掌控。

一套战略调试和执行的系统——这是我们对组织框架的定义。

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框架的核心是定战略与建组织。

框架的骨干是一条基础的业务线,即进入一个环境或市场,找到可以培养根据地或核心竞争力的原点,找到原点之后确定目标,选择相应的策略,基于策略形成任务,基于任务确定需要怎样的组织结构去打仗,继而选拔合适的人才,产生协作,最后拿到结果;

业务线需要一个地基,即团队要有统一的价值观,包括商业价值观和团队价值观;

业务线还需要一个上层建筑,即领导力,把整个流程串起来进行循环。从定战略、建组织、拿结果,到有差距再复盘,再到重新梳理战略、重新调整组织,再去拿结果、再复盘,这是一个周而复始的循环过程。

要让整套系统顺利落实,需要有效的抓手。比如,阿里的“三板斧”、战略共创会都是抓手。就目前的大搜车而言,每个事业部每个月都有一次业务经营分析会,CFO和HR老大都会参与分析,这就是抓手之一。

理论上讲,只要确保抓手有效,这个框架就会慢慢进入组织,形成组织习惯。

03

组织框架里的N大

关键节点

组织框架之价值观

价值观包括两类:团队价值观与商业价值观。大搜车的团队价值观由我和HR一起,与核心同事一起反复讨论后确定;相对而言,我更关心的是大搜车的商业价值观。

每一种商业都有价值观。比如,滴滴最大的任务是做好乘客服务,让乘客随时随地都能打到车。依据这一价值观,滴滴已经形成了势能很大的价值网络,若在同一价值观下去打它很难打倒它。但针对这一价值观还存在着一个反向的价值观:乘客都爽了,司机就会不爽,因为只有在资产浪费的情况下才能实现随叫随到的服务。这一点就是滴滴的命脉,竞争者也许可以基于为司机服务这一点,培养出一些小滴滴。再如,微信的价值观是轻松社交、熟人社交,同样的价值观之下,来往就很难长出来;但钉钉的商业价值观就与微信不同,同事交往与朋友交往是两件不同的事。

如果我们是行业的领跑者,我们可以先定义最主流的价值观,可以选一个“最肥”的价值网络去做;但如果我们是行业的跟随者,我们就去找领跑者的反向价值观、边缘价值去打。

此外,我还总结过不同创业者的商业价值观,我将其分为三类:

一是利益驱动型。就我自己而言,创业前20多年曾经认为只要有钱赚就行。这种价值观是利益驱动的,也是很多传统生意人出身的创业者的价值观。

二是需求驱动型。某些从阿里、腾讯等大公司出来的创业者往往持这种价值观,他们看到某个地方有需求就去做,至于这个需求能否赚到钱先不管。比如,曾经有上门保养汽车的服务,本来一个人开车到街边小店或4S店去保养一下,一个小时搞定,我也有空闲时间,现在变成两个人到家里来搞,来回路上还要堵2个小时。有时尽管有需求,但经济账算不过来,多消耗的价值最终要有人买单。

三是价值驱动型。这也是我比较坚持的一种价值观,做事前要先算一算你有没有价值创造,否则就不要做,有价值创造的东西一定是有需求的。无论是一个人、一个产品,还是一家公司,一出生就是一张信用卡,一辈子就两个动作:给别人、给社会创造价值是在增信;消耗别人、社会的价值是在刷卡。余额就是你的人生价值、产品价值或者公司价值。

对一家公司来说,每一个产品都有自己的价值创造。如果能保证每一个产品都符合价值创造为正的要求,随着产品的增多,公司的价值就会增大。举例来说,我给过大搜车的AI部门一个任务:如果一个功能可以给行业省1万人就可以做,这样可以保证创造价值,否则就容易被业务的需求带着走,出现偏差。

基于此,我们提出了大搜车的使命:推动汽车产业数字文明。为产业创造价值,相信数字的未来,这是我们的商业价值观。

组织框架之定战略

前段时间我听了一本书——《有限与无限的游戏》,特别有感觉。我们之所以痛苦,是因为我们在做有限游戏,总要赢,总在跑;而我们之所以有活力、会自嗨,往往是因为找到了一种创作的感觉,玩的是一种无限游戏。创业就是一种无限游戏,追求的是持续优化、持续迭代、持续解决问题。对我来说,如果把创业比做画圆,我的爽点有两个:一是画圆时出现了一个口子、被问题卡住的时候,这意味着需要打开认知;二是认知迭代之后圆能画得更大的时候。

战略就是一个永远都不会完美的东西。战略是不固定的,它永远都在变化。有人说大搜车转型很多次,我不认同,我认为企业没有转型不转型一说,只是创始人的认知打开到一定程度,路径选择产生了变化而已。

定战略是一个不断完善的过程,我将之定义为9个字:找原点、定目标、试策略。

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找原点

原点就是建井冈山的地方。如果你今天进入一个行业,五年以后别人再进去时你仍然没有竞争优势,这件事就不要干。你必须能够找到一个可以越建越大的城池。

找到原点,你就成功了50%。怎么找呢?一是通过创新机会找原点,一是通过底层机会找原点。

创新机会找原点 

以“弹个车”为例,我们在全国首创了“1成首付弹个车”“先租后买”的模式,这是一个创新,但不是原点。我们2016年推出“弹个车”之后,2017年就提出了平台化。通过“弹个车”这个新产品,我们建立了四五千家门店,门店属于行业基础设施,门店网络就是原点,就是我们的根据地。“弹个车”的品牌目标就是“汽车服务便利店”。

我不看好仅靠产品立足的远景,我认为产品是最容易被迭代的,或者说技术是最容易被迭代的,一代代一茬茬换得特别快。

底层机会找原点

任何一个行业都像一栋楼,一脚踏进去时并不知道自己在几楼,因为了解一个行业和真正去做一个行业的感知完全不同,核心是先找到这个楼的底在哪里。如果你只是二楼的租户,危机感最强,因为很容易被业主赶走;如果你是二楼的业主,也要担心二楼是否会坍塌;只有当你成为地基的时候才最有把握,可以一层一层向上占领,这栋楼才是稳定的。

找原点就是一个找底层的过程。做大搜车就是这样一个过程。

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我在神州租车上市之前选择离开,是因为我发现汽车租赁业务不是规模越大利润就越高,玄机藏在两张表里面:一是人力资源配置表,一是资产配置表。

什么是人力资源配置表?1万个订单下来,需要多少人多少店去满足?最优秀的公司比一般的公司利润仅仅高3~5个点,关键是管理能力。

什么是资产配置表?1万个订单下来,要用多少辆车去满足?这些车怎么采购怎么卖?买车是个简单动作,卖车是个复杂动作,做得好的公司比一般的公司利润相差会有十几个点。因此从理论上说,二手车交易是汽车租赁行业的底层。2012年我创办大搜车,就是因为我找到了这个底层。

大搜车最早做的是二手车的零售连锁,但不久就发现了两个问题。

一是二手车行业是一个卖方市场,供应不足,无法孵化零售连锁,而且转移成买方市场的时间会很长,我当时预计是五年以上,没投资人有耐心陪你玩五年。

二是所有的商业模式都要顺应人性,逆人性的事情很难成功。当时很多车商来“腐化”我们的员工,比如检车工程师请吃饭,让问题车进来,销售请吃饭,让你带客户到他公司等。只要机制和模式有漏洞,人性的恶就会彰显,而腐败的团队不可能走远。

与此同时我们也发现了一个机会。半年多后我发现,零售的内核其实是数据。对任何一家零售店来说,最大的问题都是人来了没货、货来了没客,二手车尤其严重。由此我们决定,退到零售门店的底层,做全行业的数据匹配,由此做了二手车商的服务SaaS平台——“车牛”,2014年5月正式上线。

几个月后又出现了另一个问题,即车源信息的真实性越来越差。对车商来说,一个SKU就可以引流,因此上线很积极,下线不积极,甚至发布虚假信息。最终我决定,把渠道商的工作流装进来,用另一个App“大风车”把ERP、CRM、管理、财务所有功能都带上,把系统送给全中国的车商用,让自己成为他们身体里的一部分,以保证真实性。

整个过程就是找底层的过程。从进入这个行业,一直走到2014年9月份,我们花了20个月才找到了底层。迄今我还没有发现这个行业里有比数据更底层的东西,也许未来带温度的感性因素会颠覆理性,服务会更加重要。 

定目标

找到底层的第二个动作就是摸高。

最早的时候我们做二手车门店,做的是交易,摸出来的数据层是为了更好地做交易。当你的目标是为了做交易,你就会有一个决策——软件免费。目标很重要,目标会决定我们所有的策略。

金融是更高的一层。2015年9月,互联网金融热起来,很多资金跑到了汽车行业,我感觉可以自己做金融。大搜车是一个软件公司,还要做交易,要做金融的话就要去找战略合作伙伴,因此产生了后来与蚂蚁金服的合作。

世界是会变的,当所有人都只做软件时,软件就是收费的;当有人学会做交易时,他就把软件免费了,逼着大家都去做交易;当有人在金融上赚到钱时,就会逼着所有人在交易上赚不到钱。越顶层的东西越接近现金流,但越没有护城河;越底层的东西离现金越远,但是它是极大的护城河。经过不断迭代,2018年9月份,我想清楚了未来我们就是一个产业互联网平台,从现在这个时间点看,它已经是这个楼里从底层打到顶层的商业模式设计了。

整个过程其实就是一个战略格局打开的过程。原来的时候战略格局很窄,因为那个时候看不清这个行业,但必须持续关注。我现在也经常在想,我的底层会不会被人破掉,我的底层也许会怎么样被破掉。

定目标之后,还会有目标调试、目标验证等过程。

试策略

目标确定之后就要有策略。策略可以分得很细,比如品牌策略、产品策略、营销策略、运营策略等。你可以有50个策略,但这些策略要分类,分为基础策略与可选策略。

基础策略是如果不干就等于干不成,必须配人;可选策略是根据每一阶段的财力决定的。为了简化管理,我只管事业部可选策略的数量,而不管具体是什么策略,比如今年每个事业部只允许拿2个可选策略做实验,失败一个可以马上顶上一个。

有了规划,也就是任务之后,我就抓两件事情:一是目标管理,也就是目标;一是过程管理,我们叫健康指数。每个事业部我只看6项内容:原点、目标、策略、规划、目标管理和健康指数。

任务出来之后,组织结构就会出来,然后你就需要知道每个坑里的萝卜长什么样,就会配置团队,最后产生协作。

组织框架之建组织

关于建组织,我想明白了一件事:组织是创作,没有边界,觉得怎么做合理就怎么做。尤其是工业时代进入互联网时代之后,传统组织管理理论也要进行迭代。

个体、集体、协作:找出“不高兴”

如果我们认为组织是一个不确定的东西,那么我们就应该学习中医而非西医。中医一定要找到把脉的地方。

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我根据一句简单的话“个体形成集体产生协作”,将组织分为三大系统:个体是人才系统;集体是组织系统;协作是协作系统。无论是个体有问题,还是集体出问题,还是协作出问题,归根到底都是人不高兴。

我要求把人的“不高兴”对应检查三个系统,看到底“不高兴”是出自哪个部分,即哪里需要改变。我们的HRBP要求每一个团队每个月都要找出30%“不高兴”的人,看看是人才系统有问题,还是组织系统有问题,还是协作系统有问题,然后再去迭代。这就类似中医号脉。

之前我曾跟我的HR说,组织建设其实就像是泥菩萨。为什么是泥菩萨?它是有人格的,这个人格一定是创始人的性格和人格的延展,否则创始人就会不高兴,迟早会向自己高兴的方向改。所以,每一个公司的泥菩萨的样子都不一样。

泥菩萨的外层有一些泥,相当于软文化;里面有框架,这些框架就是机制。机制越少越好,机制越多执行难度越大,个体的约束感越强。机制有组织型机制,也有运动型机制,也会有一些人治的因素,没有定式。核心是要找出一个能够循环改造自身体系、不断优化组织的把脉点。

关注外组织:得道多助失道寡助

我认为,在互联网时代,内组织要驱动外组织,内组织和外组织都要更新。我们把员工定义为“内组织”,什么是“外组织”呢?

前段时间,任正非在某次采访中提到,虽然我有“备胎”,但我仍然要买美国人的产品,得道多助失道寡助。我想,如果我是任正非,我能自己生产芯片,价格还便宜一半,我还能跟他做出一样的决策吗?我的第一反应是未必,那么我就思考他这么做是为什么。

华为打仗是在跟诺基亚、爱立信打,在上一层楼打仗必须整合下一层楼的资源,他的91个供应商本质上是91个按效果付费的研究院,自己即便有备胎研发中心也不可能替代它们。华为的内组织已经极其强大,延伸出来的外组织也很强大。

再如红军。红军的外组织也很强大,为老百姓挑水,不拿群众一针一线就是建外组织;官兵平等,不随意打骂,也是建外组织。天天说天天说,从延安一路走来收编了许多军队,形成了一个强大的外组织能力。

领导力:影响力和管理力

我认为,领导力的核心是影响力和管理力。影响力是让团队达成共识的能力,管理力是让团队形成战斗力的能力。

影响力有三个段位,晨兴资本的刘芹曾用“我、你、他”来形容,我的解释是:“我”是用我的故事告诉你我的观点;“你”是用你的故事告诉你我的观点;“他”是用他们的故事告诉他们我的观点。

影响力很重要,我要求团队的每个人都训练影响力,还有一些强制性动作。比如有时后台部门跟前台部门打架,常常是鸡同鸭讲,如果从后台派一个人去前台帮忙,慢慢就知道对方在干什么了。

有时候我会给他们定KPI,比如后台的领导每个月请前台BD部门的总监层的人吃饭,每个月20顿,3个月60顿饭之后,两个团队就慢慢融合了,反过来人家再请你吃饭,逐渐形成习惯。

关于管理力的表述,我们的COO总结出了“管理三部曲”:

一是帮助你建立情感力,建立起基本的信任,否则一有动作容易出问题;

二是指引你的方向建立组织力,通过有启发性的讨论引导,让对方愿意跟你走;

三是打骂建立管理力。

建组织核心的核心是个人能力内化成为组织能力。如果一直是个人能力在指引公司往前走,那么这个公司就永远离不开这个人。怎么定战略,怎么思考,怎么建组织……我们必须像唐僧一样不断地重复、重复、重复,让它慢慢变成组织记忆和组织行为。我曾跟HR说,缺什么能力挖什么人,人可以走,能力要留下。如果挖来一个人,花了很多钱,人走了,能力没留下,那就是组织的问题。

总之,建组织是一个长期的过程,要花很多精力,不可能短期有效,也许五到十年才能真正长出一个不错的种子。

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